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汽车后市场的互联网变量
发布时间:2020-12-18

原文发表于:2007年10月 《IT经理世界》杂志

携程奇迹能否在汽车后市场上被重演一遍?

2007年6月,美国CCAS公司、国际风险投资机构凯鹏华盈中国基金和日本DI(DreamIncubator)投资咨询公司等,注资联合汽车俱乐部(简称UAA)1300万美元。UAA是一家为驾车人提供汽车售后服务的中介商。这次投资是它迄今为止获得的最大的一笔投资。大约一年前,联想投资曾为它注入了第一笔投资800万美元。

UAA吸引风投的原因很简单,那就是其与携程类似的商业模式。携程是众多商旅人士和商旅资源之间的中间商,它利用互联网手段整合了上、下游资源,并赚取商旅导向的佣金。同样,诞生在汽车后市场上的UAA,按照其总裁陆正耀的描绘,也不建设自己的救援和维修服务实体,而是“提供一个平台,一方面是驾车人,另一方面是供应商网络。我们希望凭借强大的整合力量,让包括汽车金融、汽车IT、汽车美容、救援等各个层面最好的产品和服务都聚集在UAA这个平台上。”陆正耀这样说道。

按照成熟的国际汽车市场惯例,汽车行业60%的利润来自于后市场。据中国贸促会汽车行业分会预测,到2010年,中国汽车售后服务市场的总额有望达到人民币3000亿元。面对这样诱人的数字,想复制携程成功模式的自然不只有UAA。

几乎与UAA同时,

汽车保险中介——车盟俱乐部高达2500万美元的第三轮风险投资也已到位。在此之前,车盟俱乐部已经获得了超过1500万美元的风险投资。

2003年,携程在美国纳斯达克上市,一时辉煌无限,让投资者们一夜之间获得了数十倍的投资回报。如今,风险投资家们也对汽车后市场上的这些“类携程”公司充满了期待,而且“烧钱战役”已经提前打响。

这些公司能否成功续写携程的辉煌?在汽车后市场这块传统领域上,互联网又将会找到什么样的归宿?

类携程们的空间

类携程们的空间UAA的确是一个类携程模式,甚至连烧钱的手段都几乎一模一样。

为了迅速做大品牌,UAA一直在加油站、停车场免费发展会员,并承诺提供特惠车险、维修保养以及美容装饰等服务;同时,再利用这些会员的规模资源,与汽车服务或其他服务提供商签定合作约定。这基本是一种“用资金换资源,再用资源去整合资源”的方式,而风险投资在其中就是资金的来源。

一位投资人回忆说,当年携程的商业计划书上,最有效的就是其对“烧钱效果”的解答。当时携程明确告诉投资人:携程许诺给注册用户低价格,然后用投资人的钱去支付机票或酒店的差价;当注册用户多到一定程度,携程就可以与这些机票和酒店签到真正的折扣价格,进而赚取佣金。

目前,UAA的做法似乎如初一辙,比如对普通驾车人会员免收会员费,而对签约的服务提供商也在一定时限(比如两年)内不收佣金。UAA的这种发展模式,让它在短时间内迅速壮大规模,截止到2007年7月,UAA拥有会员总数超过180万,签约商户超过两万家。不过,这个国内第一的规模,还没有能让UAA摆脱烧钱经营的状态。

携程是在创建的第三年开始盈利,但知情人透露,UAA要在第三年盈利很难。实际上,在汽车后市场上有没有可能长出另一个携程?这个问题还有不小的疑问。这种疑问的核心点就在于“产业边界”的不同。

尽管汽车后市场与商旅市场有相似特征,比如,有需求旺盛的众多用户,有被需求的呈分散状态的资源。但是,两个市场用户对服务的要求有很大差别,而两个市场的服务资源也有本质不同。这些“产业边界”的不同,决定了要想在汽车后市场成功复制携程模式将非常艰难。

比如,被携程整合的资源,尽管分布广泛,但都具有标准化、同质化特性。因此,价格可以被事先明确确定、品质也因为行业标准化而能够保证。

但是汽车服务产品尚未实现标准化,用户对服务还停留在“眼见为实、耳听为虚”的阶段。比如,一项调查表明,国内80%的白领驾车者在汽车出保修期后会选择在自己熟悉的4S店继续购买相关服务,而几乎所有的

出租车司机在保修期后也都选择了自己认定的一、两家固定的路边维修店。“比较熟悉”、“比较方便”、“不会坑我”是他们这样选择服务的主要理由。

在这些固定的维修店里,驾车人跟服务提供商已经建立了彼此信任或者至少是彼此熟悉的关系,在服务价格、服务质量等方面,双方已经达成了共识。而中介在这种服务模式中就显得多余,“多了一层中介,就少了一份信任”,不少驾车人对中介都没有好感。另外,携程是靠提供品质一致、价格一致的服务产品而获得用户信任从没有一个用以规范操作的标准,因此同一种服务内容在不同的服务商那里就有不同的操作过程、操作质量和服务价格。显然,对于站在外围的中介商来说,要把这些资源打包成让用户满意的产品难度很大。

在携程概念之上,UAA还增加了一个新的概念——模仿美国汽车协会(AAA)的经营模式。1902年由9个汽车俱乐部联合成立的AAA,不是一个中介公司,而是代表驾车人利益的非营利组织。这个为驾车人提供金融服务、紧急救援服务和旅行服务的组织,在北美市场几乎被所有驾车者认可。

UAA希望作一个赚钱的AAA,其总裁陆正耀最近在公开场合说,收取年费将是UAA收入来源规划中的重要部分,“将来我们普通用户计划每年收取99元年费,VIP用户收取380元年费。”不过,这种“直接从用户身上收钱”的“高难度”模式在中国市场是否真的可行?就连风险投资商心中也没有底。

互联网在这里的归宿

在汽车后市场,用互联网手段经营赢利性中介——汽车俱乐部,是中国市场的特色。然而,随着中国车主对汽车售后服务需求的专业化程度不断提高,随着中国汽车后市场被全球成熟市场不断同化,中介模式很可能将逐渐失去生存空间,互联网最终将落地到售后服务实体这个传统产业上。

在欧美等成熟汽车市场上,除了代表车主利益的汽车俱乐部外,根本没有中间商的生存空间。这主要是在没有互联网之前,成熟汽车市场上的服务体系已经发展完善,而它们大都以连锁经营的方式存在,比如占据美国汽配市场70%的NAPA、AUTOZONE和PEPBOYS等,都是品牌汽配连锁店,而以汽车专业维修、快速养护为主的

汽车养护中心,以事故车维修、保险理赔和紧急事故处理为主的事故车维修中心等,也是主要的连锁业态。即使是被国内中介们普遍看好的汽车救援服务,也是由救援服务商直接服务客户,比如AAA的救援机构,就不是整合来的,而是AAA自己组建的。显然,这些网络体系发达的服务商,是不需要中间渠道为它们来拉客户的,而车主们也习惯于跟这些连锁服务商直接打交道。

但是,在中国这样一个历史只有数10年的汽车后市场上,大部分服务网络都还没有来得及铺开,而且车主自主选择和消费汽车后服务的意识也没有那么强,所以,这个市场还是需要一定的服务导向,比如固特异、米其林等轮胎公司高层就说,“中国车主还不会主动选择轮胎,因此通过第三方渠道,我们可以引来客户。”其实,那些共性服务的提供商,比如汽车美容商、保养商、汽车快修商等,都需要通过公共平台来吸引客户。因此,这些特殊的市场需求造就了中介商们的诞生。

从长期来看,对这种渠道的需求是暂时的。国内汽车后市场已经涌现出一些小有名气的连锁企业,而且这种模式会越来越成为主流。在国内市场也已经有人品尝到汽车售后服务连锁经营的甜头。创建于1999年提供汽车美容养护服务的驰耐普,发展到2007年6月,已拥有覆盖全国的1100家连锁店。而它的盈利之道,就是靠统一采购并配置产品以及收取加盟店管理费。据驰耐普创始人杨威的说法,驰耐普在创建的第一年就开始盈利。

目前国内像驰耐普这样的本土汽车连锁品牌已经相继诞生了10多个,此外,一些国外汽车连锁品牌也已经试水中国,比如博世、AC德科等已经在中国逐步开设提供产品以及相关服务的连锁店,日本黄帽子也开始结合中国当地的资源逐步开店布局。

随着它们的网络逐渐拓展开来,随着它们品牌认知度逐渐提升,中介的服务导引价值也将逐渐丧失。国外市场上的中介之所以难有容身空间,就是因为那些连锁品牌已经深入人心,人们也可以很方便地在自己身边找到品牌的连锁店。

那么,随着国内汽车后市场的逐步成熟,中介商们将何去何从?同为中介,携程的举措具有一定借鉴意义。

活跃在商旅市场上的携程其实也不是高枕无忧。携程是靠佣金盈利的。但是现在有些酒店却对这些佣金感到压力。为了逃避支付佣金,有些酒店干脆少报甚至隐瞒客人入住情况,或者,给那些经常入住的客户比携程更低的价格以吸引他们订房不要经过携程。

同样,一些航空公司也越来越想摆脱携程,根据公开资料,目前携程销售的机票占5%,航空公司直销机票占20%。而国航和南航已经计划将直销机票份额分别提升到30%和40%。为达到直销目的,航空公司在自己的网站上甚至推出了连代理都拿不到的低价票。

为了获得更大发展空间,早在2004年2月,以收购上海翠明国际旅行社为起点,携程开始在传统旅游市场着陆。2006年12月,它们开辟了从上海出发的海外游业务,2007年它们又在北京注册了携程旅行社,启动以北京为出发地的海外游。而根据最新消息,携程正凭借手上9亿元左右的现金,实施着收购大型旅游企业的计划。

以互联网见长的携程,缺少传统旅行社品牌影响力和遍布各地实体门店。因此,利用资本实力反向收购这些传统资源不失为一种落地捷径。而这种捷径同样适用于汽车后市场上的中介商们。当吸引到越来越多的风险投资后,中介商们的资金实力将可以帮助它们实现对传统汽车服务资源的反向整合。

这也许是他们现在就要开始思考的方向。

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